剛開(kāi)始對(duì)楊文勝來(lái)講還真是有點(diǎn)不習(xí)慣，以前是自己親自打單，盡管遇到的困難很多，費(fèi)的周折很大，但是作為身處一線的銷(xiāo)售經(jīng)理很有挑戰(zhàn)性，很刺激。從1992年踏入Oracle中國(guó)公司的那一天起，他就在做直銷(xiāo)，直接面對(duì)客戶(hù)打交道。進(jìn)入外企第一年，他的感覺(jué)是"搞不清東南西北，反正是跟在老板后面去打單。"到了第二年他才感到漸漸地進(jìn)入了狀態(tài)。那時(shí)，楊文勝主要負(fù)責(zé)全國(guó)金融行業(yè)的客戶(hù)。"我去接手金融行業(yè)時(shí)基本上是一片空白，工、農(nóng)、中、建這4大銀行，基本上是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)，他們從沒(méi)和Oracle做過(guò)生意。我花了一年的時(shí)間，弄清了這些客戶(hù)的特點(diǎn)，然后集中精力打殲滅戰(zhàn)。對(duì)Oracle而言，金融行業(yè)業(yè)務(wù)的巔峰是在1998年，我也簽下過(guò)中國(guó)數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)上最大的一張訂單。" 說(shuō)到業(yè)績(jī)時(shí)，有些發(fā)福的楊文勝在言語(yǔ)中仍然帶出了幾分得意。但是從去年年中開(kāi)始揚(yáng)文勝的角色變了，楊文勝由原來(lái)直接打單的前臺(tái)退到了后臺(tái)，從"唱主角"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;演配角"，為什么？因?yàn)镺racle中國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)變了，銷(xiāo)售模式變了，一句話就是"游戲規(guī)則變了"。

縱觀全球，Oracle公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是最快的。細(xì)看亞太，中國(guó)的業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能夠不斷地保持這種的增長(zhǎng)速度，在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先對(duì)手，這些問(wèn)題在Oracle的高層領(lǐng)導(dǎo)們的腦子里一天都不知道要轉(zhuǎn)幾遍。

作為全球第二大的獨(dú)立軟件供應(yīng)商，Oracle提供給客戶(hù)的產(chǎn)品主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：數(shù)據(jù)庫(kù)和電子商務(wù)套件。Oracle沒(méi)有象傳統(tǒng)的電腦硬件廠商那樣，以產(chǎn)品來(lái)設(shè)置自己的組織結(jié)構(gòu)，而是以客戶(hù)所處的行業(yè)來(lái)設(shè)置的。Oracle中國(guó)公司關(guān)于業(yè)務(wù)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)如下圖：

這種組織結(jié)構(gòu)通過(guò)幾年來(lái)的實(shí)際運(yùn)作為Oracle搶談中國(guó)市場(chǎng)做出了重要的貢獻(xiàn)。任何事情都是有利又有弊。隨著管理模式由"以產(chǎn)品為中心"向"以客戶(hù)為中心"的過(guò)渡，原有這種組織結(jié)構(gòu)的弊端越來(lái)越多的暴露無(wú)疑了。首先是無(wú)法按照客戶(hù)的重要程度來(lái)有效地配置資源。楊文勝說(shuō)："我們這幾個(gè)部門(mén)基本上都處于一個(gè)平行的狀態(tài)，客戶(hù)的大多數(shù)信息又是掌握在銷(xiāo)售人員的手中，公司沒(méi)有實(shí)時(shí)和完整的客戶(hù)信息。"此外，由于信息不暢和部門(mén)自身利益所在，每個(gè)部門(mén)又都認(rèn)為自己的客戶(hù)最重要。這就使得公司的有效資源難以真正集中在關(guān)鍵客戶(hù)以及潛在的大客戶(hù)身上。

這一組織結(jié)構(gòu)模式又稱(chēng)為FMO（Future Mode of Operation）計(jì)劃。中心主導(dǎo)是: 以客戶(hù)為中心, 針對(duì)客戶(hù)需求不同的特點(diǎn)以及IT消費(fèi)行為來(lái)構(gòu)成組織模式. 計(jì)劃確定之后，首先是從Oracle新加坡公司開(kāi)始實(shí)施，進(jìn)而總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便指導(dǎo)其它的國(guó)家和地區(qū)實(shí)施這一計(jì)劃。FMO計(jì)劃在新加坡成功地得到實(shí)施，并且取得了顯著的成效。2000年又將FMO計(jì)劃引入到Oracle香港公司進(jìn)行實(shí)施，效果也很不錯(cuò)。由于Oracle中國(guó)公司的客戶(hù)眾多，又分布在國(guó)內(nèi)廣闊的地區(qū)，其信息化的需求千差萬(wàn)別。因此，在Oracle中國(guó)公司實(shí)施FMO計(jì)劃就放在了新加坡和香港之后，從新的財(cái)政年度（2001年6月）正式開(kāi)始啟動(dòng)。

按照Oracle中國(guó)公司FMO的實(shí)施計(jì)劃，整合之后的客戶(hù)被劃分為三個(gè)層次：

1、戰(zhàn)略性客戶(hù)。即在未來(lái)的3-5年內(nèi)可以給Oracle帶來(lái)生意的客戶(hù)。例如金盾工程、金稅工程、財(cái)政部、鐵道部等等。衡量戰(zhàn)略性的客戶(hù)主要是從兩個(gè)條件出發(fā)：一個(gè)是要有規(guī)模，另外一個(gè)是要有潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)戰(zhàn)略性客戶(hù)的服務(wù)主要是了解他們的實(shí)際應(yīng)用需求，介紹相應(yīng)的Oracle產(chǎn)品和解決方案，幫助他們制定中長(zhǎng)期規(guī)劃。

2、大客戶(hù)。這部分客戶(hù)由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA則是那些信息化建設(shè)達(dá)到一定水平、業(yè)務(wù)發(fā)展快速、需要完善和更新信息系統(tǒng)的客戶(hù)，諸如電信、能源、石化、電子、汽車(chē)等行業(yè)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，及時(shí)了解新技術(shù)、采用新技術(shù)是提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

3、合作伙伴客戶(hù)。對(duì)這部分客戶(hù)Oracle中國(guó)公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴負(fù)責(zé)管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle設(shè)在北京、上海、廣州、成都的分公司提供支持服務(wù)。這種細(xì)分的結(jié)果既可以為客戶(hù)提供更加個(gè)性化和針對(duì)性的服務(wù)，同時(shí)也給Oracle中國(guó)公司帶來(lái)了持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。與此相對(duì)應(yīng)，Oracle的渠道伙伴也分為三層：增值代理商、Oracle解決方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只負(fù)責(zé)產(chǎn)品分銷(xiāo)的 "關(guān)系伙伴"。 現(xiàn)在這部分客戶(hù)有楊文勝和他的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)管理。

楊文勝聽(tīng)到關(guān)于變革的消息是在1999年Oracle的大連會(huì)議上，回憶起當(dāng)時(shí)的情景時(shí)他說(shuō)："那時(shí)，大中華地區(qū)的老總從香港跑來(lái)講課，說(shuō)我們要做一個(gè)轉(zhuǎn)變。還給我們講了大型客戶(hù)如何合作，中型客戶(hù)如何合作，小型客戶(hù)如何合作以及合作伙伴如何合作。當(dāng)時(shí)以為這只是一個(gè)設(shè)想，實(shí)施的時(shí)候還不只是牛年馬年，沒(méi)有太往心里去。"

如今，當(dāng)初的這些設(shè)想已經(jīng)變成了現(xiàn)實(shí)。從2000年10月份開(kāi)始，Oracle中國(guó)公司就開(kāi)始緊鑼密鼓的部署這項(xiàng)改革。首先是邀請(qǐng)Oracle亞太地區(qū)以及大中華地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)中國(guó)給所有的員工做培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)不斷的培訓(xùn)，Oracle中國(guó)公司的員工對(duì)FMO計(jì)劃的概念基本上是搞清楚了。但是這種改革涉及到部門(mén)以及人員的大調(diào)整，在做的時(shí)候難度就很大。雖然沒(méi)有股價(jià)下跌、業(yè)績(jī)不振、管理層動(dòng)蕩以及員工人心惶惶的故事發(fā)生，但是從組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、相關(guān)主管崗位的變遷以及業(yè)務(wù)的重新整合等方面來(lái)看，都需要進(jìn)行足夠和有效的溝通，談起當(dāng)時(shí)的事情胡伯林說(shuō)